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中式餐飲標準化之困
中式餐飲標準化之困劉騰一個沒有實現標準化管理的餐飲企業在擴張中會遇到什麼樣的結果？“在這種情況下，每一傢餐廳都是獨立的，對於總部來說，管理起來太復雜瞭，”在中餐行業做瞭17年的范偉峰說，“一傢單店隻要有3個人聯起手來，總部就基本上成為“瞎子”瞭。這三個人是：前廳經理、廚師長和采購經理。在實際運作中，因為單店無法掌控而導致企業崩潰的例子比比皆是。”范偉峰舉瞭一個燒鵝仔的故事。來自廣東的燒鵝仔曾是餐飲行業最早的標桿企業之一，甚至比1989年成立於廣東順德的順峰還要早。上個世紀80年代末，燒鵝仔開始在廣東取得成功。90年代初，當燒鵝仔在廣東開到19傢連鎖店時，營業額已經超過2億元，這在當時已經是瞭不起的成就。隨後燒鵝仔進入北京。1995年，燒鵝仔在北京方莊開瞭第一傢店，生意出奇得好。正因為如此，該公司在北京、天津大量開店，最終店鋪數量超過40傢，一發不可收拾，不過，擴張也讓它走向瞭崩潰的邊緣。“當店鋪達到40多傢的時候，老板根本管控不瞭，因為每一傢店都有各自握有權力的廚師長、前廳經理、采購經理，各傢店情況都不一樣，非常復雜。”范偉峰說，在中國，實現10億元銷售額的餐飲企業一般就有上萬員工。如果做的是高檔中式餐飲，單店店面面積要上千平方米，那麼總部面對的就是各店各自為政的一團亂麻。於是，這傢曾經輝煌一時、成為廣東惠州名片的餐飲企業，因為總部對企業發展失去控制而在一夜之間倒下。“一般來說，這類企業的極限就是做到十幾億元，強弩之末還上市，其實弄不好它們就已經被店鋪擴張拖垮瞭。”范偉峰進一步解釋，對於單店獨立性很強的店鋪來說，成功因素比較多，但是主要還是看主廚。如果你僥幸挖到一個好主廚，而開業的時機也不錯，那就做起來瞭。可是你找幾個甚至十幾個好的主廚還有可能，要想找到幾十個、上百個一樣好的主廚，基本不可能，於是招人時隻能退而求其次。因此這些擴張店的菜品質量都在波動中不斷下降，最終丟掉口碑，丟失客戶。更何況，在餐飲企業，主廚、前廳經理經常互相介紹，三五個店往往因為個人關系抱成一團，形成錯綜復雜的關系，這就更增加瞭管理的難度。“因此對經營高檔中式餐飲連鎖的企業來說，可以說成功靠人，失敗也是因為人。”清華大學客座教授、吉威咨詢公司首席顧問洪生認為，標準化不僅包括產品的標準化，還包括制度的標準化，相對於產品的標準化，制度的標準化還容易一些。而對於傳統餐飲企業來說，要想實現制度的標準化，一般來說，需要任用有標準化制度實施經驗的職業經理人，引入一套國際上成熟的制度。對於很多國內連鎖餐飲企業，要想實現制度上的標準化其實也並非易事。2007年，重慶小天鵝集團吸引瞭風險投資，隨之而來的，是引進具有國際餐飲企業管理經驗的職業經理人，實行與國際餐飲企業接軌的制度。這項制度的實驗進行瞭兩年。2009年，重慶小天鵝董事長何永智發現，實行新制度後，企業財務狀況反而更糟糕。“原來我們的管理費用不到4%，重新進行架構改造後，管理成本竟然上升到7%！對於我們這樣的餐飲企業，管理費超過5%就太高瞭。”何永智說。所謂架構改造，比較形象地說，就是在普通店員和公司總裁之間設置瞭很多道工作程序，員工的工作都需要走程序，這遭到瞭員工的抵觸。無奈之下，何永智更換瞭職業經理人，對企業制度又進行瞭調整。“這是引用職業經理人後，架構搭得過大，企業頭重腳輕所致，”洪生分析，“隻有直營店總數達到100傢以上，建立一個龐大、條理分明的總部架構體系，對下面分店進行標準化管理，才能說比較適合，否則就不能按照肯德基、麥當勞那樣的模式生搬硬套。”2007年小天鵝總店數量雖然在380傢以上，但是直營店隻有13傢，強推國際公司的標準化架構顯然有些為時尚早。即使現在，小天鵝也才擁有直營店86傢，仍然不能夠說可以完全適應職業經理人照搬過來的東西。由此可見，制定一套什麼樣的標準化制度，是一個學問，標準化說說容易，做起來可是困難重重。
新聞來源http://news.hexun.com/2012-06-09/142信貸.三信信貸增貸划算嗎288957新竹尖石房貸信貸南投水里信貸.html
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